某公司薪酬管理风险诊断报告
发布者： 时间：2019-03-01 00:00:00 浏览：
河南工业贸易职业学院 王媛媛
[摘要]
本文以人力资源风险理论为基础，基于全面的问卷调查和人员访谈，对该公司的薪酬管理做了全面的风险诊断。从该公司的分配与待遇、收入横向比等几个方面去入手，全面识别该公司的薪酬管理状况，找到其中的风险隐患，并对该公司薪酬管理方面做了深入细致的风险分析。在以上研究的基础上提出了规避公司的薪酬管理风险的建议，包括人力资源风险管理体系构建、在薪酬管理方面的工作新思路等。对于该公司今后的人力资源管理风险识别和规避有着重要的指导意义。
[关键词]
薪酬管理 风险诊断 人力资源风险管理体系
1引言
本次研究内容是受到某公司的委托，对于该公司的薪酬管理方面存在的风险问题进行全面的调研分析。研究通过全面的问卷调查、详实的资料统计、面对面的人员访谈以及系统的总结等方式从薪酬管理的各个方面做深入的识别和挖掘，找出薪酬管理中最突出的问题加以分析，将企业成长与薪酬管理的风险和收益联系起来，将企业的薪酬管理的意外与损失最小化。这对于企业的人力资源管理来说是一个新的开始，对于企业人力资源管理的研究来说具有很强的现实意义。
2 某公司薪酬管理风险现状分析
2.1 分配与待遇不当风险
分配与待遇关系到每个员工的切身利益，是企业薪酬管理中最容易有问题，也是问题最多的一部分，因此这部分调查问卷的问题比较多，如下：
（1）您认为目前该公司分配制度中最严重的问题是（限选三项）
（2）您认为您的付出与待遇相比如何？
（3）您对薪酬差距的态度是？
（4）您希望员工的收入分配是怎样的？
（5）您最赞同的薪酬制定依据是什么？
（6）您认为分配中的某些不公对本企业发展的影响是什么？
（7）您认为造成目前分配中某些不公的最重要原因是什么？
问题（1）集中调研了该公司中的分配制度问题，并且了解了员工对待分配和待遇问题的态度和看法。从中很容易发现因分配和待遇不当造成的风险。
员工层级
分配制度中
最严重的问题 |
高层管理者 |
中层管理者 |
基层员工 |
| 收入整体偏低 |
100% |
83% |
88% |
| 收入与绩效相关度低 |
55% |
52% |
53% |
| 收入与贡献关系不大 |
48% |
39% |
0% |
| 收入没有拉开差距 |
17% |
31% |
0% |
| 浮动与固定工资的比例不合理 |
22% |
90% |
0% |
| 其他 |
0% |
0% |
0% |
2-1表 员工认为分配制度中存在的最严重问题分析
在表2-1中，总体上来看，员工都普遍感觉自己的整体收入水平偏低，且自己的付出没有得到相应的回报。在进一步的调查中（付出与待遇相比状况的调查）（见表2-2），有近64%的员工都认为自己的付出是高于所得的。从员工心理的角度来说，少数人在收入上暂时的心理失衡是很正常的，但是对于该公司来说在付出与待遇上心理失衡的员工比例很大，并且经过访谈发现这是一个长期的问题，所以，认识并且解决这个矛盾是该公司亟待进行的工作。
付出与待遇的 关系
统计比例 |
付出远小于所得 |
付出略小于所得 |
等于所得 |
付出略大于所得 |
付出远大于所得 |
| |
10% |
13% |
13% |
28% |
36% |
表2-2 全员认为付出与待遇相比状况答案统计表
在被问及（6）分配不公对本企业发展的影响和（7）造成分配不公的原因时，81%的员工依据日常的工作情况不约而同做出了很现实的回答：“分配不公会导致人才流失，影响员工工作情绪，妨碍了企业的长期发展。” （见表2-3）这也是公司现在或者将来必须要面对的一个现实问题。并且47%的员工认为内部管理水平较低，没有合适的方法是造成分配不公的主要原因，也有将近1／3的员工指出员工收入差距太小也是一个重要的原因。（见表2-4）从调查统计中，该公司在人力资源管理体系的建立和激励机制的操作上的不足可见一斑。
分配不公对本企业发展的影响
比例统计 |
导致人才流失，影响员工工作情绪，妨碍了企业的长期发展 |
公平是相对的，现在的体系总体上对长远发展不会有太大的影响 |
其他 |
| |
81% |
17% |
2% |
表2-3 “分配不公对本企业发展的影响”全员答案统计
造成分配不公的
原因
比例统计 |
内部管理水平较低，找不到合适的方法，与体制无关 |
单纯为了员工内部平衡，不愿拉开员工收入差距差距，人为造成分配结果的不合理 |
其他 |
| |
47% |
30% |
13% |
表2-4 “造成分配不公的原因”全员答案统计图
基于员工对分配和待遇方面的态度和想法，我们作了进一步的提问，力图从员工的角度探求实现“合理”的途径。有64%的员工力主在体现贡献大小的基础上拉大分配差距，有66%的员工希望收入分配是全透明，有91%的员工建议按照责任大小、能力要求、和工作、工作难度确定薪酬机制。这些问题，每一个方面都会影响到该公司的人力资源管理工作，需要认真对待，否则很容易造成人才的流失。
2.2 收入横向比较风险
关于收入的横向比较主要涉及与同行业其他企业以及同公司其他员工的比较，主要涉及以下两个问题：
（1）与同行业的其他企业相同的职位相比，您得到的报酬？
（2）与公司其他员工相比您得到的报酬是否合理的？
针对第（1）题员工们的答案汇总如表2-8所示：
报酬高低
比例统计 |
远远高出 |
较高 |
差不多 |
较低 |
远远低于 |
| |
0% |
1% |
7% |
53% |
39% |
表2-5 问题（1）全员答案统计
第（2）题中，47%的一般员工不认为自己的得到的报酬合理，同时，有41%的中层和33%的高层也认为不合理。在这三个层级中没有人选择“很合理”的选项。上述两个问题的比较来看，绝大多数员工没有收入的幸福感，自己的收入既没有同行业其他企业员工收入高，也没有在自己的企业中得到合理比例的收入，这种低满意度有可能来源于职工的主观评价，也有可能来源于客观的事实，其中主观认知造成的心理失衡是最应该重视的，它最容易造成工作的懈怠与人才的流失。
3规避薪酬管理风险的建议
3.1 构建人力资源风险管理体系
1、建立该公司人力资源风险管理机制理念是构建风险管理体系的重要前提。
建立该公司人力资源风险管理理念，从公司组织机构与运作规则中确立风险管理的地位，从而为该公司人力资源风险管理机制奠定基础。从建立公司人力资源管理基础管理底线、风险管理机制和建立激励约束机制三个方面入手，积极引导该公司建立风险管理理念，健全规范公司的人力资源管理基础，规避人力资源管理风险的发生。
2、根据该公司的实际情况，建立人力资源风险管理逐级管控体系。
人力资源风险管理是一把手工程，公司最高领导应负有首要责任，主要职能管理部门(人力资源部)应负责人力资源管理风险的归口管理，其他职能部门和业务单元按照公司的风险管理理念和风险管理制度，在各自的责任范围内依据风险容限去管理风险。
3、建立该公司人力资源管理风险目标管理体系。
针对公司人力资源管理基础工作薄弱的情况，将风险管理考核纳入公司的年度人力资源目标管理，对战略与发展前景、晋升与选拔风险、公司发展与个人前途匹配、“才能优先”与传统机制、员工等级评定、业绩评价、分配与待遇、收入横向、招聘方式、选择标准、员工素质及培训等风险指标，对有可能发生的风险事件进行评估，并制定相关制度有效控制风险，从而进一步规范公司人力资源基础管理，提升公司人力资源管理水平。根据以上分析，运用关键风险指标管理，以我们已经识别出的薪酬管理风险为例，制定部分人力资源风险管理指标框架如表3-1所示。
表3-1 该公司人力资源管理风险目标管理体系图（以薪酬管理为例）
| 一级指标 |
二级指标 |
三级指标 |
| 公司人力资源风险管理体系 |
公司薪酬管理风险 |
分配与待遇 |
| 收入横向 |
所以，加强各级人力资源风险管理人员政策业务培训，逐步提高各级人员的基本素质是保证人力资源风险管理的关键因素和人员保证。
3.2 企业在薪酬管理方面应该注意的问题`
1、工作分析
工作分析是薪酬等级制度操作的基础性工作。人力资源部门要与各部门主管合作编写工作说明书。工作说明书在此处的用途是确定该职务的职责，以便在此基础上确定相应的人才等级和决定薪酬水平。该公司已明确过企业内各个部门的职责，但对于每个岗位的工作分析未做过系统的编写，加上近年来该公司的内部组织结构有了很大的变动，个别部门已有的简单的岗位描述也需要依据公司的组织机构及部门职责的变化，统一格式，并做进一步更新。
该公司应根据本公司的发展战略来确定组织结构，根据组织结构设计来进行职能分解，根据职能分解来做岗位设置，根据岗位设置来做工作分析和岗位研究，最后形成工作说明书。在编写过程中，要求各部门的主管和员工积极配合，人力资源部为其提供编写技术的培训、指导和审核。
收集信息的方法主要选用问卷调查法、面谈法、实地观察法等方法，进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级关系、对内对外的联系、任职资格等要素。经过系统的工作，该公司就可以建立完善的企业工作分析文件，并由人力资源部门负责维护和定期组织更新。
2、岗位评价
第一，该公司应当选择合适的岗位评价方法。
岗位评价，又称岗位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。常用的岗位评价的方法主要有两大类，即非分析型方法和分析型方法。
首先，非分析型方法主要包括工作分衔法、分类法和总体排序法在三种。在该公司中，情况比较复杂，要根据公司的实际情况而决定其岗位评价方法。虽然在该公司员工总数不是很多，但岗位比较复杂，职能覆盖面广，所以不适合非分析型的方法。
其次，分析型方法主要有要素比较法、要素计点法和海氏评价法等。因为该公司在岗位评价方面要求与总公司及其他分公司和生产基地具有一致性和可比性，并且在进行市场薪酬调查时又要方便地将自身岗位与外部市场数据进行对比，因而根据公司的实际情况，经过研究，确定了以海氏评价法为基本理论基础的评价方法。
第二，该公司的岗位评价程序。该公司岗位评价的主要程序为建立岗位评价委员会、选择岗位评价方法、实施岗位评价及应用与维护评价结果几个环节。
该公司的岗位评价委员会由总经理、被评估部门的部门经理、人力资源部经理及外部顾问构成。因为该公司选择的岗位评价方法较为复杂，建议选择外部咨询公司。外部咨询公司的参与即可以提供有力的技术支持，又能够保证方法及评估数据与外部市场数据的匹配。
建议该公司在实施岗位评价的过程中确定如下几个环节：与公司内部管理层的会议，各部提供所需的岗位信息，经理就自己的部门及工作做介绍；分别对单独部门岗位进行评估，确定出适当的评估结果，保证部门内部的公平性；最高管理层和人力资源部及外部顾问对最终结果进行复核，以确保跨部门的一致性。
[参考文献]
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